餐饮连锁如何经营管理
关于连锁经营,中国食品企业与国际食品企业、区域食品企业之间的根本差距?这一问题是对总部经济的认识,没有理论,没有指导,只有实践,只有误解,这是我们目前的情况。我们在区域和地区进行交流时,没有人分享过总部经济或大中华区的概念。
 
麦当劳20年来一直用20亿元收购整个大中华区的连锁经营权,这是特许经营链的高水平,也就是大中华区区域性的收购运营。比较了我们与麦当劳在连锁经营路径上的差异,我们做了单店经营和产业经营,麦当劳则做资本管理和品牌管理。对于连锁经营的思考,我们只停留在原来的、低级的、区域的。
 
总部是按照国际惯例运作还是强调中国特色?在这个问题上,我们应该少强调中国特色,多借鉴国际实践!如果我们不了解连锁经营的本质,无论走多远,都逃不开命运再次回到起点。这就是我们所称的滞后实践和实践落后于国际现实的事实。
 
连锁经营是先做连锁总部,还是先做连锁店?关于连锁经营做动作的话题,总会有人问,什么叫行动?只要你采取行动,你就必须支付成本和价格。对于我们来说,很明显,先做连锁店,做大一点,然后慢慢考虑顶层设计向上。但对于国际食品企业,连锁总部和连锁店应同时进行,自上而下遵循设计,自下而上实践。因此,先做什么不是第一个鸡蛋第一逻辑命题,因为答案已经被揭晓,也就是总部和商店同时做!然而,国际餐饮企业与中国餐饮企业之间存在着不同的理念、模式和方式。国际食品企业的连锁经营是叠加经营,我国连锁经营是持续经营,不同的思路和结果不同。
 
商业模式是餐饮企业连锁经营的“公里”。商业模式是顾客可以体验的实体经济。业务模式的不断升级需要餐饮企业的努力!

商业模式的明确设计。它主要涉及产品、服务和环境。对于产品,我们必须考虑产品的型号和产品的组合;对于环境,我们必须有一个主题,并巧妙地将产品品牌、环境和客户记忆联系在一起。这不是你需要花钱的重金,而是精巧的概念设计;至于产品服务设计,服务奖励是备受推崇的。留住服务员,奖励服务是个好主意。这是我国餐饮企业与国际企业接轨的重要内容设计。商业模式应该让客户感受、体验和欣赏。当你的价值观设计符合他的体验需求时,客户就有理由回来。
 
商业模式商业关系。商业模式背后有着稳定的商业关系。商业关系作为商业模式中的一个隐性要素,不仅有合作伙伴的双赢设计,还有顾客满意度指标的分析和员工满意度体系的设计。商业关系是商业模式的重要组成部分。业务关系实现水平包括:稳定主流客户群、稳定业务关系实现、稳定员工满意度指标设计。
 
业务模型复制设计。如果连锁经营的商业模式具有高度可复制性,就要设计区域连锁、跨区域经营和规模经济模式,形成模块化运作、系统化运作和流程化运作的逻辑,实现硬件复制、功能复制和软件复制的轨迹。为此,我们需要深刻理解,复制背后是量化操作、标准设计、标准约定、精细流程的业务逻辑。
 
商业模式的顶层设计。包括:主题设计(从低利润经营到高利润经营,从事后到前瞻);四个层次(企业家思维转变、企业家战略转变、管理体制升级、企业文化重构);六个要素(前瞻性判断、回顾与前瞻,系统思维、方法论支持、数据分析、科学分解)。顶层设计是让企业避免走弯路。
 
商业模式管理设计。商业模式运营、运营和监管应建立一个形成的管理体系,包括:目标体系、运营体系、管理体系、制度体系、工具体系和评价体系,形成以时间为主线、业务为主要目的的责任管理体系,以物流为辅助,以管理为支撑,使仓储服务系统、厨房服务系统和管理系统都能遵循时空仓储。
 
商业模式价值设计。商业模式不是一个众所周知的落后问题。这取决于这种商业模式能否使餐饮企业获得稳定的利润、较高的利润和可持续的利润。商业模式利润包括产销利润、分销利润和销售利润;商业模式系统利润包括商业利润、物流利润和行政利润;商业模式门店利润包括服务利润、厨房利润和行政利润。
 
连锁经营是白金产品。要从源头上梳理,提炼连锁经营的轨迹,实现逻辑,发展区域经济。连锁经营本身就是叠加经营的设计。
 
连锁总部层面分析,总部发展逻辑包括:简单总部、扩展总部、理想总部三个层面;在实现层面包括:区域层面、区域层面、区域层面三个层面!无论是三级,还是三级,都要以控制门店数量为依据!连锁总部层面自上而下设计,自下而上实现,这是理解总部与门店同步运作的关键!

连锁经营是一种进口产品。我们应该回到原点,寻找连锁经营背后的规律。这些规律具有科学性、逻辑性和导向性。我们分析了三种链式展示设计。
 
直链规模经济包括:城市人口门槛设计、直链规模设计、区域链总部经济、差异链区域经济和集约型产业经济。
 
自由链多领域经济,包括吉野的自由链、赛百味的区域代理商、星巴克的区域经济、曼吉甜品的跨越式发展,都是多领域经济的典范。
 
区域总部在一线城市,总部经济的门槛是城市的固定人口和流动人口,5个区域的125家门店是区域总部层面,以及周边二线城市的托管管理设计。
 
由于固定人口和流动人口的限制,二线城市区域总部的设计不能采用五五制,而可以改为三三制,生成二线城市区域总部的设计。
 
由于人口固定,城市人口不断减少,三线城市不能实行“三三制”设计。相反,他们应该利用“位置总部”来生成三线城市的差异化链设计。
 
不同的连锁品牌设计,一线、二线、三线城市,餐饮连锁经营必须面对两个品牌、三个品牌的设计。不同的是,差异链是城市层面的差异。
 
产业管理要充分利用产销、流通与销售的横向联系经济,设计与采购、仓储、加工与配送的纵向二元体系,设计与开发、餐单与生产的价值体系。
 
供应链是供应链的横向运作,强调产销(分红整合)、分销营销(盈利能力)和销售(盈利预期)的环节设计!
 
产销作为产业运行的初始环节,对企业业态的分类整合、合同信用体系、第三方物流的设计、产销端账簿的开设、分销端订单的排序等都具有重要意义。
 
配送作为产业运行的中心环节,左手主导生产和销售,右手主导销售。完成信息、采购、仓储、加工、配送系统的设计,并对配送端进行设计。
 
销售作为工业经营的终端环节,强调销售为王、订单经济。完成服务、厨房、行政的设计,按照交易规则完成商品的申请和使用。
 
供应链的横向运作是指信息、采购、仓储、加工、配送的运作体系。只有注重物流管理,我们才注重设计、配送、库存管理、保质期管理、供应链管理的一体化。
 
自主研发和自主创新是连锁企业持续经营的关键。商业模式包括三个要素:产品、服务和环境。产品研发还包括产品、服务、环境三要素的升级!当国际公司、区域公司和上市公司在年度模式店模式、年度区域扩张模式和季度菜单呈现模式中表现时,我们知道自主研发和自主创新是大概念。
 
研发和后期经营,餐饮连锁管理要把握研发创新、菜单设计和供应链这条永恒的黄金链!研发创新是商业模式研发创新,餐单设计是季度餐单月度实现,供应链是宽度设计,深度设计。要把握研发体系设计、流程文件设计、培训转型设计、规划推广设计、财务分析设计、供应链分析等主线。

资本运营是股份制企业的一个特殊话题,资本运营是股权经营的主题,品牌经济是上市企业熟悉的原则!
 
股票制度是股票经济。是指集中分散的生产要素,统一使用,合理经营,对损益负单独责任,按股分红的经济组织形式。它也是企业产权的实现。股份制的基本特征是生产要素所有权与使用权的分离。在保持所有权不变的前提下,将分散使用权转化为集中使用权。
 
在资本运营、资本运营和上市经营过程中,应对民营经济、家族企业、众筹模式、有限责任进行梳理!我们不仅要使企业做大做大,而且要为企业寻找一个窗口和出口,设计公司制度和制度经济。如果我们不理解公司成立之初股份制的原则,就得付出改革的代价。
 
股份制资本运作和餐饮企业股份制经营正处于从起步阶段向发展、成熟、稳定阶段的过渡。资本稀释、股权转让、资金引进从未停止!因为:餐饮企业的资本运营为品牌经营+市场价值运作,餐饮企业的产业经营为金融资本+产业资本,餐饮企业连锁经营为规模经济+集约经营,餐饮企业的单店经营是经营模式+盈利运作。
 
民间资金在餐饮企业发展过程中的引入,既是重要的发展里程,也是关键的发展拐点!当然,私募+战略合作伙伴是理想的组合!在餐饮企业私募过程中,应考虑股权稀释和大股东的入市,为上市后市场价值的稳定做好准备。餐饮企业上市时应做好准备,在上市过程中支付标准成本,上市后支付约束成本。
 
上市后的机会分析显示,上市餐饮企业属于股权融资和直接融资经营,具有融资量大、募集速度快、资金长期整合、无需回报的特点。上市后,餐饮企业资本运营、产业经营、连锁经营规则没有改变;餐饮企业创新经营、主导经营、拓展经营的逻辑没有改变;餐饮企业虚拟经济、实体经济、智能经济相结合没有更改。
 
餐饮企业以总部经济为特殊背景,控制连锁总部的三大体系,实现叠加经营阶段的推进,把握发展阶段背后的四个不同发展阶段和规律。

单店经营是餐饮企业经营的初始阶段。要完成从原来的资本积累向规模经济的转变!单店经营,商业模式得到市场认可,业务稳定,口碑传播。
 
连锁经营,实现规模经济、集约经营、资源配置优势!连锁经营既是餐饮企业的经营阶段,也是向产业化、资本化经营过渡的阶段。
 
产业化经营是指餐饮企业的生产经营活动向上、中、下游延伸,即在产销、分销、销售中获取利益,实现盈利模式的价值链运作。
 
资本经营是餐饮企业经营的高级阶段。把握股权稀释、私募基金、上市运作的操作环节和重点。资本运营是中国餐饮企业的经营阶段。
 
要做强做大做长,必须完成从英雄时期到制度时期、从人才到制度、从个人到集体、从私人到股票的转变。
 
要实现规模经济,连锁经营需要完成从制度管理到科学管理、从直接经营到专业管理、从单店经营到连锁经营的转变。
 
管理期向文化期转变,产业管理由销售求效益向环节求效益转变。转型要实现从管理到文化、从刚性到柔性、从强制性到自主性的转变。
 
品牌经营是从产业经营向资本经营转变的关键。转型要实现从文化到宗教、从共识到信仰、从信仰到行为的转变。
 
连锁经营包括四个阶段:单店经营、连锁经营、产业经营和资本经营。虽然国际公司也希望单店经营,但将资本运作(上市公司运作)、产业运作(战略合作伙伴)、连锁经营(理性成熟模式)和单店经营(区域经理负责)四种模式叠加,可以达到理想的倍增效应!
 
中国企业进行启动运营。中国企业的单店经营是单纯的单店经营(原始资本积累)、连锁经营(单店复制模式)、产业经营(开始尝试)、资本经营(开始思考)。启动操作只能获得持续的效果。叠加运算和连续运算的差距是发展时间、发展阶段、发展过程和阅读能力的差距!

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